용기를 찾아서
9월 20, 2026
저자(Author) : 란자이 굴라티(Ranjay Gulati)
▩ 개 요
하버드 경영대학원 교수 ‘란자이 굴라티(Ranjay Gulati)’의 저서 ‘용기를 찾아서(Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies)’는 단순한 구호나 홍보용 마케팅에 그치지 않고, 조직과 개인을 진정으로 움직이게 만드는 ‘근본적인 목적(Deep Purpose)’의 힘과 이를 실행하는 리더십의 용기를 다룬 경영 혁신서입니다.
▩주 제
▶ 피상적 목적(Convenient Purpose)의 한계
현대 기업들은 ESG, 사회적 책임, 사명 선언문(Mission Statement) 등을 통해 ‘목적 중심 경영’을 외치지만, 대다수는 위기가 닥치거나 단기 이익과 충돌할 때 사명을 손쉽게 타협합니다. 저자는 이를 마케팅 수단에 불과한 ‘피상적 목적’ 혹은 ‘편의적 목적’이라 비판합니다. 이러한 위선은 조직 내부의 냉소주의를 낳고 직원의 몰입도를 떨어뜨립니다.
▶ 심층적 목적(Deep Purpose)이란 무엇인가
굴라티 교수는 수많은 글로벌 기업 사례를 수년간 추적 연구하여, 탁월한 성과를 내는 조직은 목적을 단순한 구호가 아닌 조직의 ‘운영체제(OS)’로 삼는다는 점을 밝혀냅니다. ‘심층적 목적’은 회사의 존재 이유이자 장기적인 나침반 역할을 하며, 단기적 손실을 감수하더라도 지켜내는 확고한 신념입니다. 이는 회사의 전략 수립, 인재 채용, 자원 배분, 위기 대응 등 모든 의사결정의 기반이 됩니다.
▶ 목적이 성과를 이끄는 4가지 작동 원리
저자는 심층적 목적이 기업 경쟁력으로 전환되는 구체적인 경로를 네 가지로 제시합니다.
- 방향 키(Directional): 모호한 사업 환경에서 무엇을 하고 무엇을 포기해야 할지 명확한 기준을 제공하여 장기적 혁신을 가능하게 합니다.
- 동기 부여(Relational): 직원들에게 단순한 ‘일(Job)’이 아닌 ‘소명(Calling)’을 부여해 자발적인 몰입과 주도성을 끌어냅니다.
- 신뢰 구축(Reputational): 고객, 공급망, 지역사회 등 이해관계자와 깊은 유대감을 형성해 위기 상황에서도 흔들리지 않는 평판 자본을 쌓습니다.
- 도덕적 나침반(Motivational/Moral): 유혹이나 압박 속에서도 비윤리적 지름길을 택하지 않도록 조직을 통제합니다.
▶ 리더에게 필요한 ‘도덕적 용기’와 균형 감각
책의 핵심 메시지는 목적을 실현하는 데 반드시 ‘용기’가 필요하다는 점입니다. 주주 가치 극대화라는 단기적 압박 속에서 직원의 복지나 환경적 가치를 지켜내려면 리더의 과감한 결단이 요구됩니다.
또한 저자는 목적 지향 경영이 이상주의에 빠지는 것을 경계합니다. ‘목적’과 ‘상업적 이익’은 대립하는 것이 아니라 상호 보완적이어야 하며, 수익 창출 능력이 뒷받침되지 않는 목적은 지속될 수 없음을 강조합니다. 진정한 리더는 이상과 현실의 긴장을 회피하지 않고 조화롭게 조율하는 사람입니다.
▩ 결 론 (존재 이유에 대한 질문)
‘용기를 찾아서’는 “우리는 왜 존재하는가?”, “우리의 결정은 누구를 향하고 있는가?”라는 근본적인 질문을 던집니다. 불확실성과 위기의 시대에 조직을 결속시키고 장기적인 번영을 이루는 열쇠는 화려한 전략 기술이 아니라, 조직의 영혼이자 나침반인 목적을 지켜내는 용기임을 명확한 실증 데이터와 생생한 사례를 통해 역설합니다.
▩ Contents <<< [용기를 찾아서]
PART 1 용기의 근육 기르기
- CHAPTER 1 대응 Coping
- CHAPTER 2 자신감 Confidence
- CHAPTER 3 헌신 Commitment
- CHAPTER 4 연결 Connection
- CHAPTER 5 이해 Comprehension
- CHAPTER 6 평정 Calm
PART 2 용감한 리더
- CHAPTER 7 집단 Clan
- CHAPTER 8 카리스마 Charisma
- CHAPTER 9 문화 Culture
▩ 인용글(Quoted Passage) <<< [용기를 찾아서]
▶ 주요 기업 성공/실패 사례
‘란자이 굴라티’ 교수는 ‘용기를 찾아서(Deep Purpose)’에서 목적을 조직의 ‘운영체제(OS)’로 삼아 지속 가능한 성과를 낸 기업들과, 반대로 목적을 장식품이나 위기 모면용으로만 활용하다가 한계에 부딪힌 기업들을 구체적으로 대조합니다.
▷ 심층적 목적(Deep Purpose)을 실천한 기업 사례
- 마이크로소프트 (Microsoft)사티아 나델라 CEO 부임 이전의 마이크로소프트는 “모든 책상 위에 PC를(A PC on every desk)”이라는 과거의 목적이 달성된 뒤 극심한 내부 관료주의와 부서 간 사일로(장벽)에 갇혀 있었습니다. 나델라는 목적을 “지구상의 모든 사람과 조직이 더 많은 것을 성취하도록 돕는다(Empower every person and every organization on the planet to achieve more)”로 재정의했습니다.이를 단순 슬로건에 그치지 않고 평가 보상 체계와 조직 문화를 ‘고정 마인드셋’에서 ‘성장 마인드셋’으로 개편하는 기준점으로 삼았으며, 경쟁사 플랫폼(iOS, Android)과의 협업 및 클라우드 중심 비즈니스 전환을 이끌어내는 나침반으로 활용했습니다.
- 베스트바이 (Best Buy)아마존의 급성장으로 매장이 단순한 전시장으로 전락(쇼루밍 현상)하며 파산 위기에 몰렸을 때, 위베르 졸리 CEO는 가격 경쟁 대신 “기술을 통해 사람들의 삶을 풍요롭게 한다(Enrich lives through technology)”는 근본적 목적으로 회귀했습니다.단순 유통업자가 아니라 고객의 문제를 해결하는 파트너로 포지셔닝하여, 집으로 찾아가 IT 문제를 해결해 주는 ‘긱 스쿼드(Geek Squad)’를 강화하고 전자제품 브랜드들에 매장 공간을 쇼룸 형태로 임대하는 상생 모델을 구축해 극적인 턴어라운드를 이뤄냈습니다.
- 에트시 (Etsy)핸드메이드 수공예품 플랫폼인 에트시는 상장(IPO) 이후 월가의 단기 실적 압박과 전통적인 창작자 커뮤니티 보호라는 이상 사이에서 큰 갈등을 겪었습니다.신임 CEO 조시 실버먼은 ‘목적 지향’이 무능한 경영이나 적자의 면죄부가 될 수 없음을 분명히 했습니다. 그는 “상거래를 인간답게 유지한다(Keep Commerce Human)”는 핵심 사명을 지키면서도, 검색 알고리즘 고도화, 배송 시스템 개선, 엄격한 재무 건전성 확보 등 상업적 실행력을 철저히 결합해 목적과 수익성의 균형을 증명했습니다.
- 레고 (LEGO)과도한 사업 다각화(테마파크, 비디오 게임 등)로 파산 직전까지 갔던 레고는 “미래의 건축가를 양성하고 영감을 준다(Inspire and develop the builders of tomorrow)”는 핵심 브릭 중심의 사명으로 되돌아왔습니다. 사명과 무관한 주변 사업을 과감히 정리하고, 친환경 지속가능 소재 개발에 과감히 투자하면서 전 세계적인 브랜드 충성도를 회복했습니다.
▷ 피상적 목적(Convenient / Superficial Purpose)의 한계와 경고 사례
굴라티 교수는 목적을 진정성 없이 포장하거나, 단기 위기를 가리기 위한 홍보 수단으로 삼았을 때의 위험성도 지적합니다.
- 위워크 (WeWork)위워크는 스스로를 “세상의 의식을 높인다(Elevate the world’s consciousness)”는 거창한 사명을 가진 기업으로 포장했습니다. 그러나 실상은 오피스 임대업의 기본 수익 모델과 투명한 지배구조조차 갖추지 못한 상태에서 목적을 창업자의 무모한 확장과 사익 추구를 가리는 방패막이로 남용했습니다. 저자는 이를 목적이 상업적 실체와 윤리적 통제력을 잃고 허상으로 전락한 대표적 반면교사로 꼽습니다.
- 보잉 (Boeing)과거 보잉은 ‘타협 없는 엔지니어링 탁월함과 안전’을 조직의 영혼이자 목적으로 삼던 기업이었습니다. 그러나 맥도널 더글러스와의 합병 이후 주주 가치 극대화, 단기 비용 절감, 주가 부양이라는 재무적 압박에 밀려 엔지니어링 목적 의식이 희석되었습니다. 그 결과 737 MAX 결함 사태라는 치명적인 안전 참사와 신뢰 추락으로 이어지며, 목적을 잃어버린 타협이 어떤 파멸을 가져오는지를 보여주었습니다.
▷ 핵심 시사점
굴라티 교수가 분석한 성공 기업들의 공통점은 목적을 ‘선한 행동을 하는 자선 수단’으로 보지 않고, 위기 때 무엇을 버리고 무엇을 지킬지 결정하는 전략적 필터로 사용했다는 점입니다. 반면 실패한 기업들은 목적을 단순한 마케팅 문구로 소비하거나, 주주 가치라는 단기 압박 앞에서 너무 쉽게 사명을 팽개쳤다는 공통적인 결함을 드러냈습니다.
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